Autor: Juan Otegi
Ingeniería Comercial
Hace 4 años escribí un primer artículo pretendiendo visualizar nuestro futuro social y económico asociado a los cambios demográficos que vivimos. Lógicamente, en este tiempo se han dado nuevas circunstancias, por lo que creo que merece la pena actualizar aquella reflexión. Las expongo sin un orden concreto y ciñéndome siempre a su relación con la actividad económico-empresarial, más o menos directamente:
+ La mayoría de las informaciones relativas a la crisis demográfica se centran en analizar las estadísticas y los datos directamente asociados (número de nacimientos, jubilaciones, migraciones, población en edad de trabajar, etc.). Echo en falta análisis más profundos, debates, conferencias, publicaciones, etc. que abarquen una visión más amplia, para entender mejor la magnitud, complejidad e implicaciones de este problema, porque todavía mucha gente no es consciente de ello. Hay en juego muchísimos aspectos, de todo tipo y tan importantes o más que el significado estricto de esos datos, y que no son nada fáciles de analizar combinadamente. Por ejemplo, las consecuencias en la digitalización, la deslocalización, la sucesión empresarial, la educación, la vivienda, el transporte, la automatización, el online, etc.
+ Como uno de los cambios positivos desde hace 4 años, hoy en día diría que muchos jóvenes ya entran en el mercado laboral con unos sueldos que no son malos e, incluso, las personas mayores pueden colocarse. Solo de varias conversaciones de los últimos meses, tanto padres amigos míos como responsables de diversas empresas de diferentes lugares me han dado datos de salarios para recién titulados universitarios STEAM entre los 31 y los 40.000€ brutos anuales. Y de 29.000€ para recién titulados STEAM de FP. A mí mismo me han llegado ofertas por Linkedin, con tono de desesperación, de puestos de jefe de proyecto en empresas industriales en los que “solo” pedían 4 años de experiencia y ofrecían entre 50 y 60.000€.
+ Lógicamente, el problema general de profesionales no ha mejorado, sino todo lo contrario, porque va degenerando y no es algo resoluble a corto. Todos los días oímos hablar de los graves problemas que están teniendo las compañías para incorporar profesionales, incluso, a veces, con tintes de tragedia. Da lo mismo el sector, la cualificación, el ámbito geográfico, etc. Varias empresas ya me han dicho que cogen “a cualquiera que pase por delante de la puerta”, se han rendido a buscar los perfiles que necesitan, a costa de asumir ellas mismas una mayor apuesta e intensidad de formación. Este mal es general en Europa y en todo el primer mundo, lo que nos complica mucho la vida porque los países más avanzados son sociedades con más prestigio y atractivo que nosotros, ofrecen mejores sueldos, son más multiculturales y tienen una gran tradición en captar profesionales. Para nosotros todo esto es nuevo.
+ Así, ha aumentado la voracidad con la que empresas centroeuropeas buscan a nuestros jóvenes. Y ya no se limitan a los ingenieros, ahora también vienen a por recién titulados de FP. Ofrecen sueldos bastante más altos que aquí, ayudas para el alojamiento, cursos de idiomas, facilidades para la familia… A poco que tengas algo de inquietud por tener una experiencia profesional fuera, lo logras. Y nuestras empresas cada vez tienen mucho más difícil competir con esas posibilidades.
+ Estamos asistiendo a una dinámica de cierre de empresas de todo tipo por falta de sucesión al mando del negocio. Propietarios que se jubilan y no consiguen vender la compañía o la cierran directamente. Dado que los del “baby boom” ya nos estamos jubilando y en 10 años habremos desaparecido del mercado laboral, vamos a dejar un agujero enorme y este fenómeno de cierres va a ir a más. De hecho, las cámaras de comercio y otras entidades tienen programas para intentar dar continuidad a estas empresas, buscando nuevos propietarios (los trabajadores u otras empresas, por ejemplo).
Esto está alimentando otro fenómeno que no es todo lo beneficioso que nos gustaría: estamos facilitando que empresas avanzadas extranjeras se paseen por aquí, chequera en mano, comprando nuestras compañías. Esto ya lo hacen sin necesidad de que la empresa vaya a cerrar, porque tenemos sociedades muy atractivas que son más baratas que las que tienen en sus países. Evidentemente, ellos también nos aportan conocimiento, gestión avanzada, etc., pero nos restan capacidad de decisión propia y nos incrementan la dependencia estratégica.
En cualquier caso, este fenómeno tiene otras derivadas nada desdeñables, positivas y negativas:
Positivas:
Si el comprador es otra empresa local, se supone que crecerá en medios, capacidades, clientes, atractivo en el mercado y hacia los profesionales, etc. Y se supone también que puede ser más eficiente que la suma de las dos originales. Esto puede ayudar a ir resolviendo uno de nuestros graves problemas endémicos: tenemos demasiadas empresas muy pequeñas y de insuficiente valor añadido, con capacidades muy limitadas que les impiden desarrollarse.
Es más, aunque un competidor no compre la empresa que se pone a la venta, podría lanzar alguna iniciativa para captar sus ventas y mejorar su negocio.
Negativas:
Inevitablemente, habrá empresas que desaparecerán sin más y con ellas su conocimiento, experiencia, ventas, etc. Todos sabemos lo que cuesta hacer clientes y ser alguien en el mercado, así que tirar por la borda ese bagaje es una tragedia. Entiendo que, dada la escasez de profesionales, la mayoría de los trabajadores de esas sociedades no tendrán problema en volver a ocuparse; aunque no siempre será para aplicar el 100% de su conocimiento en su nuevo puesto, así que parte se perderá.
En cuanto a los clientes y mercados de estas empresas que desaparecen, su competencia “vecina” no va a recogerlos automáticamente; se corre un altísimo riesgo de perder parte de esas ventas ante competidores de países más “baratos” que nosotros, precisamente porque demasiados productos que fabricamos aquí son de medio-bajo valor añadido.
+ Pase lo que pase, estamos ante un cambio radical que nos obliga a invertir: en personas, en gestión, en internacionalización, en innovación, etc. En esto no brillamos: en el último “European Innovation Scoreboard” (Panel Europeo de Innovación) de la Comisión Europea, publicado en julio, España se mantiene en el grupo justo por debajo de la media europea, estancado, sin crecer al ritmo que otros países. Y en el desglose de aspectos valorados, hay 3 que considero especialmente importantes: nivel de digitalización (es uno de los pocos en los que estamos en el grupo de cabeza de la UE), inversión de las empresas (estamos muy bajos) e inversión de las pymes en innovación (más abajo todavía).
Tener un tejido muy mayoritario de empresas muy pequeñas, con limitadas capacidades, que venden producto de medio-bajo valor añadido, y con nuestros jóvenes recibiendo tentadoras ofertas de Centroeuropa, efectivamente parece corresponderse con tener compañías que invierten poco y que no innovan. Esto nos limita a la hora de avanzar y nos dificulta fidelizar talento, atraer nuevo y aumentar nuestro mercado frente a nuestros países competidores. En Euskadi la situación es mejor, porque nuestra economía tiene una base industrial muy sólida y diversificada, más innovadora e inversora, pero igualmente tenemos menos atractivo que otros países.
+ En la lucha encarnizada por conseguir personal las grandes empresas tienen muchos más medios y capacidad de seducción que las pymes, y estas últimas se quejan de que “les roban” las personas. A su vez, las pymes tienen más complicado buscar talento fuera. Así que tendrán que trabajar con más intensidad en otras opciones para compensar este problema que siempre estará ahí.
+ Captar profesionales de fuera siempre tiene el riesgo de que, una vez aquí, visualicen otras oportunidades más interesantes y abandonen la empresa que les ha traído. Es normal que tengan menos motivos que los locales para ser fieles e involucrarse más a largo plazo en un proyecto. Y si nuestros jóvenes son tentados por Centroeuropa, las personas que traigamos también lo serán.
+ Otro factor muy importante y de interés social general que trasciende con mucho el empresarial, son las consecuencias de que todo el primer mundo vaya a captar personas al segundo y tercer mundo. Estaríamos descapitalizándolos de uno de sus recursos más importantes y difíciles de conseguir, condicionando su futuro. Sería un gran error, retrocediendo en décadas de desarrollo, porque alimentaríamos la pobreza de su país de origen y las crisis migratorias. Siendo esto ya muy grave de raíz, incluso desde un punto de vista egoísta estaríamos reduciendo la posibilidad de que sus países de origen sean un potencial mercado para nuestros productos. Eso haría que cada vez tuvieran menos capacidad de ofrecer a su población la educación y condiciones necesarias para llegar a un nivel profesional cualificado. Estaríamos aplicando una estrategia puramente extractiva, que sabemos que es cortoplacista, insolidaria e injusta, que no tiene ningún efecto beneficioso absolutamente para nadie, porque agota los recursos y arruina su origen; es pan para hoy y hambre para mañana.
Pero dejemos de lamernos las heridas y pongámonos a buscar soluciones. Creo que es posible poner en marcha muchas y diversas actuaciones; las que enunciaba hace 4 años siguen vigentes, a las que se podrían añadir otras adicionales.
+ Invertir. Invertir en personas, en medios y en gestión avanzada. Invertir en planes de desarrollo y en evolucionar nuestras organizaciones. De hecho, todas las medidas que se nos ocurran precisan de inversión. Para empezar, será necesario para ser mejores en productos, clientes, mercados, procesos y capacidades actuales; porque, antes de incorporar capacidades, debemos sacar el mayor jugo posible de lo que ya tenemos, afinar al máximo las organizaciones. Luego seguirá siendo necesario invertir si queremos añadir nuevas capacidades, aumentar el impacto de nuestras actuaciones, etc.
+ Uno de los aspectos que habrá que trabajar con más cuidado es el de concentrar los limitados y valiosos recursos que tengamos en aquellos productos, sectores y actividades que más valor añadido nos aportan, más futuro tengan, mejor compitan en el mercado, etc. Hay que evitar distraerlos en otras tareas en las que tengamos otras opciones, como utilizar medios menos valiosos, subcontratar, automatizar o, simplemente, abandonar.
+ Activar, más, los “rincones de talento” que no aprovechamos suficientemente: todavía hay muchas mujeres y muchos seniors que podrían aportar a nuestras empresas.
+ Atraer a profesionales de otras latitudes. Es algo que inevitablemente habrá que trabajar siempre.
+ Explotar el teletrabajo: parece que hay una regresión en el uso de esta herramienta, pero entiendo que cuando se aplica al personal local. Sin discutir esa opción, diría que sigue siendo una posibilidad interesante para incorporar más fácilmente profesionales de otras latitudes, sin necesidad de traerlos.
+ Crear filiales de ingeniería en otros países con una población bien formada, y dotar de esas capacidades a las filiales productivas que ya tenemos fuera. Eso sí, manteniendo aquí el conocimiento de más alto valor, la gestión y la decisión.
+ Asociarse o comprar empresas locales que contengan las capacidades y el conocimiento que necesitemos. Como he expuesto antes, el fenómeno de cierre por falta de sucesión es una oportunidad rápida y directa para las compañías que queden, para crecer en todos los sentidos y posicionarse mejor. Con la ventaja de que están en nuestro mismo entorno, conocido y cercano, lo que facilita incorporar sus ventas de la forma más rápida y efectiva, abrir las puertas a aumentarlas, y evitar que pasen a ser de nuestros competidores lejanos.
+ Lógicamente, también se pueden comprar empresas existentes en otros países, haciendo lo mismo que hacen nuestros competidores. Esto es más costoso que comprar empresas locales y tiene más incertidumbre, pero, además de cubrir nuestras necesidades primarias, nos ofrece varias ventajas muy importantes:
> obtenemos una presencia y un acceso directo e instantáneo al mercado que tengan esas empresas en ese país y en otros a los que atienda.
> nuestro atractivo como empresa empleadora y nuestra capacidad de fidelización del personal crecen en general, tanto para los profesionales de aquí como para los del país de la compañía que hemos comprado.
> accedemos a la posibilidad de contar con cualquier profesional de ese país, no solo con el que está dispuesto a venir aquí, y de una forma más natural, rápida y directa: contando con la experiencia y saber hacer del personal local, esas contrataciones se convierten en locales.
Con esta actuación no descapitalizamos de personal cualificado los países en donde nos instalamos, todo lo contrario: podemos ayudarles a crecer, mejorar su situación y estabilidad, lo que, a su vez, hasta será bueno para nuestro negocio porque impulsará su demanda de productos avanzados.
+ Ante la falta de personas, automatizar. Siempre pensamos directamente en las tareas de un taller, pero esto es aplicable también a una oficina, hay posibilidades para todos. Con ello conseguimos tres ventajas muy importantes:
> normalmente nos va a permitir ganar en calidad, productividad y valor añadido, y aspirar a vender productos de mayor nivel de exigencia o en mayor volumen.
> nos va a diferenciar de la competencia.
> nos va a introducir en una dinámica de mejora continua que no tiene marcha atrás, traccionada por el avance de las tecnologías que utilicemos y la demanda del mercado.
Hoy ya hay herramientas disponibles y accesibles que podemos implementar para compensar la escasez de ciertos profesionales, si, previamente, repensamos los procesos que tenemos en marcha, las responsabilidades del personal y los medios utilizados. Este verano una directora me contaba como en su empresa había tomado la decisión de apostar por esta vía, ante la dificultad de encontrar personal para sustituir al que se jubila, a lo que se suma el coste de la formación de las incorporaciones y el riesgo de que, al poco tiempo, acaben en una empresa con más fuerza de atracción.
En este aspecto la IA, por ejemplo, ya es capaz de reducir el tiempo y dificultad de ciertas tareas. Para empezar, en la gestión documental de la empresa (cuadros de mando, análisis de datos, informes, etc.), que conlleva horas y horas de personal cualificado. Repensar las tareas y priorizar la eliminación de las repetitivas de poco o nulo valor añadido es una obligación que tiene la ventaja adicional de poder disponer de datos en tiempo real, sin esperar a cada fin de mes o de año; poder cruzarlos con otros datos (internos y externos a la empresa) y extraer otros análisis y conclusiones adicionales, etc.
+ Me vais a permitir concluir con una propuesta que tiene mucho sentido, pero en la que no soy neutral. La jubilación del “baby boom” es una oportunidad de oro para que las empresas puedan contar con la experiencia de muchos seniors que han protagonizado el gran salto en el mundo empresarial que hemos vivido en los últimos 30 – 40 años. Esas personas han recorrido el mundo abriendo mercados, han diseñado y dirigido filiales internaciones, han introducido tecnología e I+D+i en las compañías, han tenido que desarrollar sistemas de gestión cada vez más exigentes, han sabido financiar todas estas iniciativas, etc., etc.
Profesionales así con los que contar unas horas a la semana para contrastar la situación y recibir su conocimiento, incluso su acompañamiento e involucración, son un recurso muy valioso y de efecto inmediato que no se puede infrautilizar. Y menos aun por parte de las pymes, que no se pueden permitir el lujo de fichar a muchos profesionales de alto nivel en todos los campos necesarios.
Y esto enlaza con el hecho de que la gestión de cualquier empresa cada vez es más complicada. Constantemente se suman nuevas materias y aspectos en los que hay que actuar: hace unos pocos años era muy escasa la preocupación por la ciberseguridad, la nube, el IoT, el marketing digital o el impacto medioambiental. Para la mayoría de las empresas hoy es imposible eludirlas, pero tampoco pueden tener en plantilla todas las personas necesarias para cubrir todos estos flancos. Así que hay que externalizar muchas tareas muy especializadas y hay que apoyarse en varios expertos externos. Y los tenemos.
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