Autor: José María Menéndez Salcedo
Associated Partner en Hofstede Insights
Cuando en una organización las cosas van bien uno de los argumentos que se oyen, tanto fuera como dentro de ella, es que tienen una buena cultura corporativa. Sin embargo, cuando las cosas dejan de ir bien, rara vez se considera desde dentro a una mala cultura corporativa como la raíz de los males. Y no suele ser por falta de espíritu crítico, sino simplemente porque su equipo directivo no sabe que tienen un problema de divergencia entre su cultura y sus objetivos como organización.
Las problemáticas cotidianas de un comité de dirección incluyen no ser suficientemente productivos, un descenso de ventas sin motivos aparentes, falta de claridad en la identidad corporativa, alta rotación en empleados y en directivos, disparidad en las formas de trabajar en distintos países, problemas de encaje cultural del talento internacional, objetivos de divisiones y departamentos que no coinciden con los corporativos, estilos de dirección opiados de otras organizaciones no nos están funcionando… Detrás de estas situaciones y síntomas suele haber un tema de capital humanos, un fallo en interacciones, es decir: un problema cultural.
En situaciones de crisis los directivos se ven obligados a tomar decisiones rápidas y críticas. Estas decisiones pueden ser sobre temas de gestión empresarial (producción, marketing, finanzas) o sobre temas de personas (condiciones laborales, teletrabajo, despidos, reducciones salariales, reconversiones…).
Y es en estos momentos críticos cuando el factor humano, el factor cultural, muestra su importancia en las organizaciones, en situaciones como:
- Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos: campañas de marketing internacional
- Entrada en nuevos mercados: expatriación de directivos, contratación de talento local
- Fusiones y adquisiciones de empresas: integrar y retener al talento clave
¿Qué criterios usamos para una asignación internacional? ¿El conocimiento técnico o las habilidades de comunicación y de trabajo en entornos multiculturales?
Con demasiada frecuencia un directivo expatriado se encuentra en un sándwich entre los mensajes y las prácticas globales corporativos y la realidad local en su país de adopción.
Las diferencias culturales, más bien el hecho de no tenerlas en cuenta en operaciones de fusiones y adquisiciones, han sido la causa de múltiples fracasos. En palabras del recientemente fallecido Clayton M. Christensen, consultor y académico estadounidense “Cada día se compran empresas inadecuadas, con el propósito equivocado; se aplican malas medidas de valor para fijar el importe de las transacciones y se integran elementos incorrectos en modelos de negocio equivocados. Suena a desastre y ha sido un desastre”. Y además ¿cuántas veces se falla al integrar el talento clave de la empresa absorbida o comprada tras una costosa operación de fusión o adquisición?
En realidad no hay culturas buenas o malas, ni hay culturas que se puedan copiar.
La cultura de una organización puede ser un apoyo o un estorbo para cumplir con los objetivos estratégicos y puede coincidir o chirriar con las culturas locales de los países donde opera.
Las organizaciones de nuestro entorno están en distintos niveles de madurez en cuanto a sensibilización e internalización de la importancia de la cultura en los negocios. Aun son mayoritarias aquellas que están ajenas o están despertando, y son solo una minoría quienes tienen el factor cultural internalizado en sus operaciones globales. Y en épocas turbulentas como las actuales, la diferencia entre ser proactivo o reactivo puede ser la diferencia entre sobrevivir o naufragar.
En relación con esta falta de sensibilización se tiene, por un lado, a Recursos Humanos, más cercano a este tema, pero más alejado del negocio. Y por otro lado, al Comité de Dirección, donde muchas veces no participa RRHH, que vive más centrado en el día a día del negocio y en el cumplimiento de la estrategia, pero más alejado del factor cultural.
Un proceso de transformación cultural es un viaje, complicado pero imprescindible, en el que os podemos acompañar. Para empezar, es preciso que la cúpula directiva esté sensibilizada y comprometida, sabiendo que la transformación cultural es un proyecto a medio plazo, cuyos resultados se ven al cabo de un año. Y también es necesario contar con alguna persona capaz y comprometida (y liberada) para liderar esta transformación, una persona conocedora del negocio y sensible al tema cultural. En este tema no valen parches de última hora.
Conocer cómo es nuestra cultura y cómo debemos adaptarnos para alcanzar nuestros objetivos es una ventaja competitiva de gran valor. Cualquier alto directivo sabe que la cultura se come a la estrategia, pero muchas veces no sabe qué hacer al respecto. En estos casos, estaremos encantados de ayudaros, aportando nuestra experiencia y nuestra metodología para que podáis canalizar adecuadamente la diversidad y tomar decisiones estratégicas en base a datos precisos de cómo funcionáis en realidad.
Para más información: www.errekaganeconsulting.com https://www.linkedin.com/in/jose-maria-menendez-salcedo/
